浅谈企业人力资源管理 篇一
浅谈企业人力资源管理
【内容摘要】：新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点。，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战，这是企业内外环境变化的迫切要求。因此，在新经济时代，我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新。
【关键词】：企业人力资源管理
企业的资源无论怎么划分和深化，人力资源是最重要的资源。特别是竞争高度激烈的现在与未来，人力资源的地位更为突出。因为企业的人力资源与经营战略、成本战略、科技战略一样，都是一种重要的职能战略，配合和支持着总体战略的实施，推动着企业发展目标的实现，因此，必须高度重视企业人力资源管理。任何企业要在激烈竞争中，求得生存与发展，必须认真做好人力资源管理这篇文章。
一、企业人力资源管理存在的主要问题。
（一）人力资源管理观念落后。
目前很多企业的人力资源管理基础比较薄弱，观念落后，与传统的人事管理相差无异。传统的人事管理是以事为中心，未能树立以人为本的观念，强调一种静态的控制和管理，其目的是控制人，把员工视为被管理和控制的工具；是一种封闭式的、不注重培训与开发的、对员工欠缺激励的落后的管理观念，这种落后的观念已难以适应市场经济的发展，其结果必然造成企业人才大量流失。市场经济的建立，使很多企业面临严峻的挑战，同时也给我们带来了机遇，并将促使很多企业的人力资源管理观念不断更新。
（二）未能建立科学、完善的人力资源管理体系。
很多企业的人力资源管理部门按惯例来工作，政策依据不足，制度不健全，领导说了算，人力资源部门忙于应付一般性的事务工作，缺乏积极性和主动性；人力资源管理框架体系不完善，职能不健全，管理混乱，无章可循。有的人力资源管理部门只是办办手续，登记考勤，发放员工工资了事，未能突出人力资源管理的规划、组织、协调、整合的职能；有的人力资源管理部门对员工从来未进行过培训，员工素质低，不能适应市场经济发展的需要。
（三）人力资源管理部门定位低。
很多企业的人力资源管理部门定位低，领导也不重视，认为人力资源管理部门就是办办手续而已，可有可无，根本难以参与企业的经营决策。由于传统的劳动人事管理方式的存在，人力资源管理部门的职权受到限制，未能与其他职能部门进行沟通，无法统筹整个单位的人力资源，难以突出人力资源管理部门的重要地位和作用，人力资源管理未能上升到战略管理的地位。
（四）未能建立有效的激励机制。
在计划经济体制下，一方面是统得过紧，限制了企业和员工的主动性；另一方面是员工吃企业的“大锅饭”，企业吃国家的“大锅饭”，管理者和生产者的积极性都不能很好的发挥。收入分配平均主义严重，分配方式单一，没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在分配体系中的关系，难以激励员工努力工作。这种机械式的人力资源管理难以调动员工的积极性和主动性。
二、企业人力资源管理的基本思路。
（一）通过组织制度的创新，解决领导班子问题。
企业从经济发展的需要，注重德才兼备优秀管理干部的培训，推行责任承担制的体制改革，建立起一套有利于企业经营管理的组织制度。
1、领导班子推行“风险制”。企业的管理方式实行的是责任制，企业能否取得效益，归根究底在于经营策略是否适应市场经济规律，经营管理水平是否符合企业的需要，这最终取决与企业领导班子的责任心，应建立起真正的风险管理机制，进一步加大行政管理力度，实现经营绩效考评任免制，按照经济指标的完成情况，综合考虑监管改造工作的情况和个人素质，做好该奖励的奖励，该提拔的提拔，该免职的坚决免职，决不能迁就照顾，真正体现责、权、利的有机统一。
2、组织机构推行“职能化”。既然人力资源是最重要的资源，就应有一个相应的职能化管理部门，对人力资源进行统一的规范和控制，为企业对所需人力资源进行吸引、使用和激励。我们应该将传统的人事管理逐步过渡 到人力资源管理上来，建立一种以人为本的企业文化和管理价值观；成立一个人力资源开发与管理为中心的职能部门，专门负责企业内部对人力资源的获取、整合、激励、利用和培养，并将人力资源战略与企业的产品战略、营销战略、成本战略等进行科学的协调配合，以实现企业的总体战略目标。
（二）通过用人机制的创新，解决人才缺乏的问题。
1、对外实行“招聘制”，多渠道、多形式地引进人才。在知识经济到来的今天，“人才”应理解为技术人才和管理人才。企业要在较短的时间内实现大发展，必须实行性的人才引进机制，积极从社会上吸取企业急需的人才，可以借鉴社会企业的有关做法，多渠道、多形式地引进技术骨干，通过与被引进人才签订一定时间的合同，形成一种劳务关系。
2、对内实行“竞聘制”，增强竞争、危机等激励机制。必须大力深化人事制度改革，强化用人机制，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，全面推行竞聘上岗，做到岗位能上能下，待遇能高能低；岗上有危机，岗下有机会。这样，才能增强全体职工的紧迫感和危机意识，才能是人力资源得到充分的开发。所有的工作岗位要按需要进行竞争，聘任上岗，谁的管理能力强，谁就上领导岗位；谁的技术水平高，谁就任技术领导人；谁在岗位上不称职，谁就立即被解聘下岗。以此化解所谓身份制度带来的矛盾，让职工感到既有压力，又有动力。同时，对管理层人员要定期进行综合考评，实行末位淘汰制和黄牌警告制；对普通岗位人员则实行待岗制，形成一种动态的竞争管理机制。只有不论身份、不谈资论辈，才能不断增强企业发展的活力和后劲。
（三）通过激励措施的创新，解决效率低下的问题。
为适应市场经济发展的需要，必须建立一种与市场经济相配套的性的分配制度，实行与单位效益相挂钩的分配原则，把干警职工的收入分为基本工资、效益工资和奖励工资三部分，把对企业贡献的大小来决定它们的收入。这样才有利于调动工作的积极性和创造性。
（四）通过培训教育的创新，解决企业人力资源后劲不足的问题。
企业的多级管理人员必须具备综合的素质，就企业管理知识培训而言，其层次和内容大致可以分为以下几个类型：
1、高层管理人员的培训。主要是领导艺术培训，如何管理和指导下层为单位、多部分的工作，保证企业多项任务的完成；同时，还包括高级管理和决策技能，如何进行生产管理、项目管理、成本管理、营销管理和财务管理；如何帮助职工制定工作计划，完成工作任务。
2、职业技能培训。包括企业管理者和生产经营的具体操作人员所必须具备的广泛内容，职业技能培训应根据每个人的不同职业有所侧重。
3、岗位技术培训。这时完成多项工作和生产任务所必须进行的培训。培训内容包括生产工艺、操作设备、产品质量以及执行有关政策和规程、培训对象一般为生产操作人员。
4、安全生产和健康培训。这项培训的目的是确保生产安全和人员健康。内容涉及到生产系统及设备系统的特性，安全操作法规，劳动保护注意事项以及必要的安全防护和卫生常识。这既是提高企业安全系数的有效措施，有时减少人力资源损耗的重要环节。
5、上岗操作培训。这是确保新上岗人员迅速适应岗位环境，及时掌握生产及管理等技能，为其上岗创造良好开端的培训方式。主要是让新上岗人员能够了解企业的产品生产、产品工艺、质量要求。
6、职业道德和企业精神培训。培训的目的在于培养敬业爱岗、无私奉献的主人翁精神，从思想、情感及心理上对企业认同和忠诚，增强归属感和责任感，从而积极创造优良的业绩。
如果能按以上六种类型建立起一个有效的培训体系，就能够源源不断地培养出优秀的复合型管理人才和实际操作的专业人才，也就能够为企业的发展注入无限的生机和活力。
浅谈企业人力资源管理 篇二
浅谈企业人力资源管理
在现代企业发展过程中，人们越来越清楚地认识到：人的管理是现代企业管理的核心。企业欲在市场经济条件下生存和发展，必须重视人的因素，特别需要重视企业人力资源开发与管理。只有选聘有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，充分发挥人力资源的能动性，才能促进企业目标的达成和个人价值的实现。加强企业人力资源战略管理创新，对实现企业的持续快速发展具有重要意义，这也是企业人力资源管理独特的应用。
一、用好现在的人，实现人力资源合理配置。
现代企业之间的竞争从本质上来讲，是企业人力资源的竞争。人力资源的合理配置与使用是提高企业核心竞争力的根本体现。列宁曾指出，全人类首要的生产力是工人和劳动者。在一定物质条件下，劳动者是推动生产力前进的决定性因素。“用好现在的人” 意味着企业必须进行科学的人力资源配置，充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能，促使人力资源与物力资源实现更完美的结合，以产生最大的社会效益和经济效益。合理的人力资源配置是企业保持活力的基本要素之一，不但可使组织内的人力资源结构更趋合理，而且可以最大限度地实现人尽其才，才尽其用，使每个员工的才智和潜能都得到充分的发挥。
同时，人力资源合理配置有助于提高企业对外竞争力。人力资源配置的动态调整过程，是形成“能者上，庸者下”的优胜劣汰竞争机制的基础。这种竞争正是企业生存和发展的活力，它将使企业显得更加朝气蓬勃，使人力资源的潜能得到更充分的发挥。随着科学技术的进步和信息通讯技术的发展，知识的传播加快，当企业拥有某项技术，其他企业也可在较短的时间里获得并掌握该项技术。因此，专业人士认为，未来企业之间的竞争不单是技术上的竞争，而是如何使用技术上的竞争。美国IBM公司创建人沃森曾说，“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”正因为如此，企业十分强调自身核心技术和核心能力，并将人力资源管理作为营造核心技术和核心能力的主要途径，使企业获得持续竞争优势。- 1 -
二、留住关键的人，健全人才激励机制。
进入新世纪以来，知识和人才成为推动经济和社会不断发展的强大动力。在这一时代背景下，人力资源逐渐成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素。人力资源是企业最为宝贵的资源。留住关键的员工，能为企业的长远发展提供源源不断的智力支持，实现企业长期快速发展的目标。这则需要企业从如下方面健全人才激励机制，留住关键人才。
（一）以人为本，建立高效畅顺的沟通渠道。营造一个积极向上、公平的企业环境对于提升员工凝聚力具有至关重要的作用。我们可借鉴某些大型规范企业的经验，如设立员工关系管理专员，开展员工面谈及满意度调查，建立企业BBS论坛，开辟员工申诉渠道，及时了解处于萌芽状态的问题并予以解决，避免因沟通不畅而对企业的经营和管理造成不利影响。
（二）加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感。企业文化，是凝聚全体人员共同奋斗的精神纽带。企业的利益与员工的利益是相一致的，片面强调企业利益，而忽视职工利益是不现实的。企业需为员工提供相互学习、交流的机会，经常组织各类集体活动，营造“热爱企业，以企为家”的氛围。通过平等待人、加强沟通和增进交流等一系列举措，让员工了解和参与企业的决策与管理，增强员工思想认同感、工作忠诚度和生活归属感，使他们全心全意心为企业发展而努力奉献。
（三）制定合理的薪酬保障制度，完善有效激励机制。
制定合理的薪酬保障制度，完善有效激励机制，是留住人才的最有效措施。在企业经营与管理中，必须制定合理的薪酬保障制度，完善有效激励机制来激励广大员工努力奋斗，共同为企业的发展与壮大贡献聪明才智。在薪酬保障制度上，需凸显员工创造价值，使员工收入与实际贡献相称；同时，按政府要求完善失业、养老、医疗等社会保障服务，让员工最大限度地发挥智慧和创造力。在人才选拔机制上，企业必须严格执行考核标准，做到公正、公开和公平，实现人才内部合理流动。这也是对现有的人才资源合理使用，对潜在的人才资源发掘深化，实现人尽其才，才尽其用。
三、选聘优秀的人，为企业赢得人才的制高点。
在激烈的市场竞争中，企业竭尽全力探寻克敌制胜的法宝，争取赢得经营战略上的先机，必须至少五个制高点，即人才的制高点、资本的制高点、技术的制高点、产品的制高点和市场的制高点，而人才的制高点或称智力资本的制高点则是关键中的关键。跨国公司剧烈竞争的事实说明：企业之间的竞争实质上是人才的竞争，智力资本的竞争。哪个企业拥有大批高素质人才，占据了智力资本上的优势，哪个企业就能开发、引进、采用最高端、最先进的技术，开发研制出具有高技术含量、高品质、高附加值的产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在激烈的市场竞争中克敌制胜。
所谓高素质的人才，包括三类：一是具有经营战略头脑的企业家人才；二是掌握并具有开发能力的管理和技术人才；三是一大批训练有素，具有敬业，创业精神的员工队伍。现代化的人力资源管理，不仅为企业的经营管理者选拔和配置高素质的人力资源奠定了可靠的基础，也为企业抢夺人才的制高点，相继占领资本、技术、产品和市场的制高点，在激烈的市场竞争中立于不败之地提供了必要的决策依据。人力资源管理之所以成为现代企业管理的核心、中心和重心，正是因为企业需要充足丰富的动力，需要在日益激烈的市场竞争中赢得总体发展战略的制高点。
四、培养需要的人，建立企业独立的人才储备库。
不同的行业对人才的需求不同，如何打造一支能够满足企业发展的人才团队是关键。除了对外甄选优秀人才，对内还须培养适应企业发展需求的人才，做到外部引进和内部培养并重，有助于企业建立独立的人才储备库。如今，人才的内部培养对于企业发展来说，更显得举足轻重。尤其当今企业面临招工难的普遍现象，企业当务之急是加强内部人才的培养，尽快促使员工进入企业内部的“人才之列”。因内部员工比较了解本企业的实际情况，对企业的忠诚度较高，容易进入角色，比较外部招聘成本与风险，这也是企业成本较低、成效较好的方式。
培训有助于员工潜能的开发，是达到人与“事”相匹配的有效途径。在科学技术日新月异和生产力快速发展的今天，企业的规模越来越大，组织形式由金字塔式向扁平式发
展，也对人的素质提出了极大的挑战，原来需要几个人完成的工作或看管的机器，现在可能只要一个人完成，这就对员工的素质和能力提出了更高的要求。因此，根据企业需要而培养员工，不仅是知识的补足、技能的训练，而是促进员工全面发展，不断提高岗位工作能力，增强工作信心，引导员工将个人目标与组织的长远发展紧密结合在一起，从而给企业带来无穷无尽的活力。
曾经有人说，优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源战略管理经理。企业不仅要培养优秀的人才，更要培养杰出的人才，打造充满激情和富有极强竞争力的团队。只有这种思想深入贯穿于每一位经理人和员工的心中，并为之行动，企业的人力资源战略管理才能更上一个新的台阶，才能实现企业的快速发展！
2014浅谈高科技企业人力资源管理 篇三
2014浅谈高科技企业人力资源管理 摘 要：随着社会的不断发展，高技术企业的发展也有了很大的进步。但由于高技术企业本身所具有的高风险、资本密集、技术密集等特点使得高技术企业在激烈的市场竞争面前受到国内竞争对手和国外竞争对手的双重打压，尤其是在中国加入世贸组织之后，这个竞争的趋势也愈演愈烈，而此时，如何能够在市场竞争中占据一席之地，这就需要高技术企业能够快速培养出一支数量充足、能够适应新世纪竞争压力的优质人才队伍。基于此，文中笔者就高技术企业人力资源管理给出了自己的一点意见。
关键词：高技术企业 人力资源 人才
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）07-0068-0
2一、前言
由于高技术企业本身所具有的高风险、资本密集、技术密集等特点，这也使得高技术企业在中国加入WTO之后迎来了新世纪最大的挑战。所谓的挑战归根到底还是人才的挑战，由于高技术企业是一项新技术新学科型的企业，因此，针对高技术企业所需要的人才是一批能够掌握最新科技的年轻人，另外，在高技术企业的人才需求问题上，还需要员工能够拥有自主性，追求自我价值的实现和个性化。这都给高技术企业的人力资源管理带来一定的难度。因此，做好高技术企业的人力资源管理非常重要，这也是确保高技术企业能够在激烈的市场竞争中能够占据一席之地的最直接的保证。
在深圳的华为企业就是一个很好的例子，该企业将人力资源定位为知识资本，把人力资本目标的实现放置于企业财务资本增值的前列，大力实行企业人力资本的投入，这也是华为企业能够在国际竞争中屹立不倒的直接原因。由此可见，高科技企业的人力资源管理在当今知识经济时代的核心，是保持企业竞争优势的根本。
二、企业人力资源管理的重要性
高技术企业所拥有的资源无非为人、财、物3种，其中财、物等资源是有限的，而且它们只有通过“人”才能发挥作用，因此可想而知，人力资源在高技术企业资源中的重要地位。特别是随着经济全球化进程不断深入，各国企业面临的竞争对手越来越多，市场竞争日趋白热化，高技术企业的生存压力日益增大，高技术企业的人力资源能否有效利用更是决定高技术企业命运的关键因素。
面对激烈的竞争，高技术企业管理者们开始逐渐意识到人力资源管理的重要性，并加强了对高技术企业人力资源管理的投入。有一个比较有意思的事例可以说明这一点——高技术企业人力资源部的演变史，最初中国的大部分高技术企业都没有人力资源部这样一个部门，当然高技术企业的人力资源管理工作还是要做，但它仅作为行政部的一部分的职能工作在运行，但随着人们对高技术企业人力资源的认知不断提高和人力资源管理理论的不断发展，当前中国大部分高技术企业的人力资源管理工作已经从行政部分离出来，单独成立一个部门来运作。
具体而言，终于“独立门户”的人力资源部是高技术企业高层管理者对高技术企业人力资源实施管理一个具体的平台，它不但是高技术企业管理者们核算和控制人工成本提高产能的监督控制部门，而且还应是企业高层可以信赖的战略决策支持部门。但就目前中国的高技
术企业人力资源管理水平来看，做到后者的高技术企业仍是寥寥无几。
三、高技术企业人力资源管理水平提升的策略
高技术企业是一个追逐利益、以实现利益最大化为目标的组织，人力资源作为高技术企业所拥有的一种资源，它为实现高技术企业目标而存在。为确保高技术企业目标的实现和实现企业人力资源存在的价值，笔者认为可以从以下几个方面着手提高企业人力资源管理水平，从而实现高技术企业管理水平的提升。
1、将“以人为本”的管理理念融入人力资源管理
态度决定行为，行为决定命运，这对于一个高技术企业同样适用。企业人力资源管理水平的提升离不开人力资源管理理念的更新。具体而言，对于企业管理者们，特别是高技术企业人力资源管理者们要更新自己的人力资源管理理念，要将“以人为本”的管理理念融入自己的日常人力资源管理中去，要从企业员工的需求和企业发展需求出发，不断探究切合高技术企业实际的人力资源管理工具，以提高员工的工作积极性，引导员工将职业目标向企业的经营目标靠近，如高技术企业人力资源部可以通过培训让每个员工清楚自己在企业中的职业发展通道，让员工在弥补自身不足获得成长的同时，也推动高技术企业不断向前发展。当然，将“以人为本”的管理理念融入企业人力资源管理也不单单体现在人力资源管理工具的开发上，它应该体现在人力资源管理每个细节中，如大到可以为企业员工搭建一个自我学习的平台，让员工通过学习不断提高工作技能，从而提高企业的生产效率，小到可以为员工购买春节回家的车票等，通过制定具体有效的福利制度以提高员工的归属感，从而提高员工的工作积极性。
2、合理控制人员流动
一定程度和比例的人员流动可以为高技术企业带来新鲜血液，从而可以保持高技术企业的创新活力，在激烈的市场竞争中处于领先地位。但是如果企业人员流动过于频繁，且比例比较大，则一方面直接带来的是高技术企业人工成本的增加，另一方面高技术企业员工的凝聚力将会大打折扣，因而如果要想提升高技术企业的人力资源管理水平，合理控制人员流动是高技术企业人力资源管理者必须得重视且要做好的一个环节。具体而言，高技术企业的人力资源管理者可以从以下几个方面加强把控。
第一是把控好“招募与甄选”关。招募与甄选是高技术企业为补充人力资源而开展的工作，它是高技术企业人力资源的入口，有关高技术企业对人力资源的各种需求都可以在高技术企业的招募与甄选过程中找到答案，因此，如果要控制高技术企业的人员流动，降低高技术企业人员的流失率，我们可以在招募和甄选人才时采用多种工具尽可能地将那些稳定性不高的候选人排除出去，这样通过招募与甄选进入公司的人才的整体稳定性就会较高。第二是把控好“激励”关。在人才被引入高技术企业后，高技术企业的人力资源管理者应该要着重关注如何实现激励员工同公司一起成长，提高那些有才能的高素质人才的归属感，从而减少优质人才的流失。最后是把控好“离职”关。很多高技术企业都忽视员工离职手续的办理，一旦员工表明要离职，就将员工视为另类，然而对员工离职原因的探究工作却做得很少。笔者认为离职面谈应该是离职手续中必不可少的环节，只有这样高技术企业才能了解人员流动的真正原因，这样高技术企业的人员流失率才能得到有效合理的控制。
3、重视员工职场健康
员工职场健康是常被高技术企业人力资源管理者忽视的一个问题，但它确确实实正在影响着高技术企业的人力资源管理，而且它有可能成为高技术企业人力资源管理水平提升的重要瓶颈，如前段时间闹得沸沸扬扬的富士康员工跳楼事件，便是可以直接体现出如果员工一直处于不健康的职场中，其后果有多可怕。作为高技术企业管理者，我们一方面应该要关注员工工作时的安全与健康，实现安全生产；另一方面更应该关注员工工作之余的心理健康。具体而言，我们可以在企业中构建一整套员工健康检测管理程序及准则，同时充分发挥工会的作用，多开展有益于员工身心健康的活动，为员工营造一种家的感觉。
四、结语
综上所述。为了能够在激烈的市场竞争中保持竞争优势占据一席之地，高技术企业的管理人员就一定要对企业的人力资源进行科学管理，转变人力资源管理理念，切实将“以人为本”的管理理念融入到管理实践中去，高技术企业走向可持续发展的重要保障。只有这样才能真正实现人力资源管理水平的提升，才能确保高技术企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。
企业人力资源管理 篇四
企业人力资源管理的定义: HRM 是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训[1]与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标 的一种管理行为。 人力资源管理的具体内容是六大模块：
人力资源规划
结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。工作内容包括：对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计；企业人员供给需求分析、企业组织机构的调整与分析；依据分析数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案； 人力资源管理费用预算的编制与执行，企业人力资源制度、政策的制定与完善。 招聘与配置 按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业并进行有效的配置，把合适的人放在合适的岗位。工作内容包括：需求分析、预算制定、招聘方案的制定；发布和管理招聘信息；筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调；面试过程的实施，分析和评价面试结果；确定最终人选以及通知录用；面试资料存档备案，储备档案管理并及时更新；招聘渠道的开拓与维护，招聘会的联系及相关物料的准备；不断完善招聘制度、流程和体系。 培训与开发
组织有效培训以最大限度开发员工的潜能，对于新进员工帮助其尽快适应并胜任工作，对于在岗员工帮助其掌握岗位所需要的新技能。培训内容有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训等。工作内容：了解公司内部培训需求，编制培训规划，开发培训课程，建立、完善培训体系；组织培训材料，开发利用培训辅助设施；设计培训评估体系并跟进培训后效果反馈；指导各相关部门贯彻落实各项培训项目；控制培训支出；管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果；跟踪外部培训市场变化，联系各类培训机构，发掘并利用外部培训资源，办理好员工
外部培训有关事宜。
薪酬与福利 通过对现有薪酬的分析与建立薪酬政策，建立科学合理的薪酬架构，在合理控制成本的前提下，提高公司薪酬的有效性。工作内容包括：薪酬调查，制定有竞争力的薪资福利体系，合理的薪酬结构、薪酬分级、薪酬策略；适时调整公司薪酬方案，经营业绩考核方案和员工加薪奖励方案；薪酬福利预算；薪酬制度的控制和管理；日常的工资核算、工资福利发放。
绩效管理（考核与评价） 借助一个有效的绩效管理体系（包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施），有目的、有组织的对日常工作中的人及其工作状况、工作结果进行观察、记录、分析和评价，体现人在组织中的相对价值或贡献程度。工作内容包括：建立有效的绩效管理体系，制定和修订绩效考核方案；具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、分析、应用、归档等工作；负责核查员工绩效考核结果，并对异常结果进行纠偏；定期对公司绩效管理办法进行修正；受理员工绩效考核投诉。
员工关系（劳动关系） 建立、维护和改善公司与员工的关系，促进普通员工和管理层的沟通，协调员工内部的关系。工作内容包括：企业文化价傎观维护宣导，文康活动组织推动，如：策划组织形式多样的活动、聚会，定期出版刊物；员工婚、丧等事情的处理，各种异常突发事件处理；员工申投诉受理，企业内部劳资冲突和劳动争议的处理，提供法律和心理方面有关的咨询服务援助；员工奖惩与纪律执行；员工健康维护与管理；协助开展员工满意度的调查，开发、构建公司与员工、员工与员工之间的沟通渠道；员工劳动关系管理（劳动合同与工伤社保管理）。
企业人力资源的价值分析： 战略性人力资源管理是组织为实现目标所拟定的经营战略，从总体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系及与组织战略间的相互关系，确保人力资源管理与组织经营战略性需求相融合。在洞察管理运营能力、环境适应性以及创新力作为企业未来关键竞争要素的同时，人力资源以及人力资源管理正在成为中国企业可持续发展最重要的驱动力，同时也正在成为提升核心竞争力的关键。因此，将人力资源管理提升到战略的层面已经成为
企业控制经营成本、创新竞争优势的主要途径。
一、战略性人力资源管理，与其他战略相互配合战略性人力资源管理将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分。为了实现组织的愿景与目标，人力资源管理与其他战略必须彼 此协调、相互配合，才能最大限度地利用组织资源，达成组织的发展战略。
二、通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的整合既包括内部的整合，也包括外部的整合。外部整合是指企业与外部经济与社会环境的整合，而内部整合可分为垂直整合与水平整合。垂直整合是指组织中战略性人力资源管理过程与人力资源管理实践之间的连结，而水平整合则指不同人力资源管理实务间保持一致性。 人力资源价值分析不是单纯的人力资源管理的功能应用，而更应该是人力资源管理体系的全面变革和升级，是定位在提升企业整体实力和抗风险能力，优化成本结构，创造管理利润的基础上，创造企业新竞争力的重要工具。
： 企业HR部门的主要职能
企业根据业务发展战略进行相应的人力资源管理机构设置，并对人力资源管理机构进行职能上的战略定位，这是全面有效实施人力资源管理的基本前提。企业人力资源管理机构的职能具体如下： 职能一：根据企业发展战略制定人力资源发展战略，人力资源管理参与企业战略，人力资源发展战略成为企业发展战略的一部分。
具体是指：人力资源管理者站在企业发展战略的高度上，主动分析、诊断企业人力资源发展现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。这是人力资源管理的战略性工作。
职能二：制定和推行人力资源管理操作流程，解决人力资源管理操作层面上的问题。
具体是指：建立健全人力资源管理制度、体系、机制，确立人力资源管理模式。制度、流程是企业内部一切管理活动的“法律依据”，但是，如果没有充分合理的人力资源管理授权，解决人力资源管理模式问题，最终还是无法有效开展工作的。这是人力资源管理的基础性、前提性工作。
职能三：推动企业文化建设和规范化管理水平的提高。
具体是指：根据企业所处的发展阶段不同、经营战略不同等因素，适时地动态地对企业经营管理思想进行总结与提炼，对企业文化核心进行梳理和重塑，提出新的企业主流思想，宣传贯彻企业文化，让员工认同企业文化，以文化力形成凝聚力，进而形成企业核心竞争力；根据企业发展所处的阶段及企业内外环境权变因素，适时地采取妥当的方法推动企业管理变革的进程。
职能四：创造性地把人作为一种资源进行开发和利用，实现人才价值增值。
具体是指：一是营造一个适合于人才工作与发展的三种环境，包括建造健康优雅的自然工作环境；运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境；培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。二是建立人才激励机制，包括建立个性化的员工职业发展机制、符合企业实际情况的薪酬体系与考核激励制度、人才评价体系等。
职能五：在企业内引导、创建和营造一种学习的氛围和平台，建立学习型组织。具体是
指：倡导学习与创新是一种生活方式；在企业内搭建无限互动的沟通与学习的平台，等等，以 推动企业与员工的共同发展。企业HR部门的战略地位分析
一、人力资源部门的传统角色正在消失 在传统条件下，企业的人力资源部门就是一项行政功能。它主要牵涉的尽是控制工资、人员的任免、员工的管理以及员工的培训及福利的发放等职能。人力资源在企业的整个经营运作过程中只是有限地牵涉到机构的整体事物中，只是担当履行别人决定的功能。 但是随着我国市场经济进程的不断深入，企业人力资源部门的战略地位发生了本质的变化。
（
（一）人力资源部门成为企业的一个策略性部门 从思想观念上，越来越多的人认为人力资源部门正在成为企业的一个策略部门，日渐被公认为是使企业成功的主要贡献者，人力资源这门学科也正逐渐完善成为一门专门的知识领域。
（二）人力资源部门要求具备人力管理、企业管理的双重知识 随着商业环境变化步伐的加快，与传统人力资源部门不同，现代人力资源部门不仅需要掌握人力资源管理的专门知识，还要掌握企业的知识和变革管理。
（三）人力资源部门是帮助企业提升核心竞争力的关键部门 如今我国的经济发展的步伐加快，企业的发展越来越依赖于人力资源的素质，企业间的竞争很大程度上就是人才竞争，如何聘请人才和留住人才是企业高层主管首要考虑的问题，也是提升企业核心竞争力的关键，而企业中处理这个问题的最佳位置显然是人力资源部门。
（四）科技的高速发展也加速了人力资源部门的角色转换 随着知识经济的到来科学技术得到了突飞猛进的的发展，科技促使人力资源部门的职能变得更系统化、更自动化，它跨越了传统的企业界限，它融入了新经济发展的大潮中，使它脱 离了人力资源部门传统的行政角色。 其战略地位也越来越重要了。
二、将人力资源部门发展成为企业的战略伙伴 知识经济的到来，许多有远见的企业家已深深认识到企业人力资源部门的重要作用。并努力尝试将传统的人力资源部门发展成为企业的伙伴，借助人力资源部门的作用，帮助企业决策，提升企业的竞争力。
（一）人力资源部门为公司带来的增值难以量化，使得提升人力资源部门的策略性地位 缺乏可靠的数字支持
（二）人力资源部门成为企业伙伴的过程，日渐成为操控企业的工具 。
三、企业应综合运用软性和硬性人力资源战略 软性的人力资源是指大部分有关人力资源策略的论述都是以假设员工是企业最宝贵的资源为前提，故应对其珍惜、奖励、发展和并入企业的文化里；硬性的人力资源策略则认为员工和企业其他的资源一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。这两种观点都合乎逻辑，有时更是共存的。例如，有些企业在进行大规模裁员后，给予剩下员工更大的工作自主权和发展机会。第一种做法是把员工当作可以任意使用和舍弃的资源；第二种做法则把员工视为可以发展和奖励的资源。 这两种不同观点不但影响到员工所得到的待遇，更重要的是，他们代表着两种不同地劳资关系。在硬性观点下，员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是有冲突的；在软性观点下，员工与雇主或管理层的利益是相互的，双方存在着一种信任，员工经过激励和发展才能发挥潜能，并竭力为企业做出贡献。 企业的人力资源部门应正确使用好软性策略与硬性策略，将其有机结合；将员工的利益与企业的利益很好地结合，帮助企业获得高质量的人才的同时，又能最大限度地激发出高质量人才的工作效能，帮助企业做出正确的决策。 总之，我国企业在实施人力资源管理时，出现各种不同问题在所难免，只有清楚地认识和了解人力资源管理职能的变迁，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的人力资源管理方法和技术手段把人力资源管理做好，从而充分发挥人力资源管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进我国企业不断发展。
公司人力资源管理制度 篇五
一、聘用原则：
1、聘用培养高素质员工
公司力求聘用及培养高素质员工，以求达到公司对员工应具备高水平表现的要求。
2、人力资源规划
为了增加员工在公司内发展的机会，公司会定期进行人力资源计划与规划工作。
3、增加晋升机会
充满朝气蓬勃的企业应不时需要补充新鲜血液。如有职位空缺，首先考虑公司内部的晋升机会。若公司内部没有合适人选，不排除到公司以外招聘员工。
二、聘用程序
1、制定人力资源需求计划
1） 人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。
2） 各部门经理需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》，报管理部。分公司经理于每年12月末报计划。
3） 管理部汇总、分析、协调各部门及分公司人力资源需求计划，提交总经理审批。
4） 管理部根据经批准的《公司年度人力资源需求计划》安排次年全公司招聘工作。
2、部门招聘申请
1） 用人部门或分公司有招聘需求时，部门经理或分公司经理须填写《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》，根据审批权限规定，经部门或分公司直属总监/副总经理/总经理审批确认后报管理部。
2） 在《公司年度人力资源需求计划》内的职位空缺招聘，管理部核准该部门或分公司人力资源需求计划并确认需求申请。
3） 当员工离职需另填补空缺时，缺员的部门经理或分公司经理必须填报《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》时需明确招聘原因，由管理部核准并确认需求申请。
4） 当招聘需求数量或职位超出《公司年度人力资源需求计划》时，即预算外招聘，由管理部报总经理审批招聘需求申请。
3、发布招聘信息
1） 对已经确认需求的招聘信息，管理部首先在公司内部公布一星期（通过网站、公告形式），公司内部员工经本部门或分公司经理同意后可向管理部申请该职位，亦可推荐适合人选，对推荐被采用的公司员工将根据被录用人的职级给予相应的奖励。
2） 同时为满足招聘的全面需求，管理部将根据招聘职位的不同通过如下渠道对外发布招聘信息：专业网站招聘，参加人才现场招聘会，刊登报纸及专业杂志；委托猎头服务等具有针对性的方式。 3） 招聘信息内容将根据公司组织结构中的岗位描述，部门或分公司提供的招聘申请表等公布。
4、管理部初步筛选应聘者
1） 管理部负责收集所有应聘者的求职信及履历。
2） 管理部根据履历对应聘者进行初步筛选，以减少不必要的面试次数及时间。
3） 管理部负责将初步筛选后的履历分发给用人部门或分公司，用人部门经理或分公司经理确定需面试者及确定的面试时间，由管理部通知应聘者面试。
4） 对应聘者在分公司当地的情况，可由分公司直接通知应聘者在当地面试。
5、面试流程
1） 管理部负责初试，了解应聘者一般情况，例如性格、人际技巧、应聘动机、人事关系现状等；并向接受面试人员简单介绍公司业务，回答他们一些简单问题。管理部在应聘者填写的《应聘表》及《面试意见表》中的相应位置填写面试评价。分公司人力资源负责人负责对当地应聘者的初试。管理部也可根据情况组织统一的分公司当地应聘者面试。
2） 管理部将初试合格者推荐给用人部门或分公司复试，用人部门经理或分公司经理指派负责面试人选，通常为该新增职位的直属上级，主要考核应聘者专业方面的经验及能力，并解答有关招聘职位的工作描述。如有需要，用人部门或分公司可设计笔试试题，考核应聘者知识掌握程度。用人部门在《应聘表》中相应位置填写面试评价。
3） 在录用过程中，管理部仅负责提供其人力资源管理的意见，而录用的决定权在于用人部门或分公司，其评价应包括决定是否录用、备选或不予考虑内容，由管理部提交公司总监副总经理及总经理审批。
4） 部门经理或分公司经理以上级别员工需由公司总经理直接复试并决定是否录用。
5） 员工级别录用由部门总监领导决定，财务、人事及涉及到公司机密的员工由总经理决定是否录用。
6、录用流程
1） 管理部人力资源负责人负责对经审批同意录用的应征者发放正式《录用通知书》。
2） 管理部或分公司人力资源负责人对被录用的员工需进行必要的背景调查（例如履历资料是否正确等），填写《面试意见表》中的社会背景调查部分，归入员工档案。并要求被录用的员工到当地的甲级医院进行一般体格检查（必须包含肝功、胸透、心脏、尿常规等大项）。
3） 管理部或分公司人力资源负责人负责办理录用手续，在新员工到职前，将新员工需要购买的文仪器材、安排办公位置确定。
4） 新员工到职后，填写《员工登记表》，并要求新员工提交1寸彩照3张、体检报告、身份证、学历证明等证件原件或复印本，核查无误后供管理部填写《新员工入职资料检查表》存档。
5） 凡在工作岗位中涉及到钱和物的必须由直系亲属（具备本市户口）提供担保，担保人必须提供身份证、户口薄、房产证（或单位工作征明）
6） 管理部为每位新员工建立员工个人档案。
7） 管理部或分公司人力资源负责人在新员工报到一周内与其签定《劳动合同》。
8） 管理部或分公司人力资源负责人为新员工按照规定时间办理各种统筹事宜，包括保险基金的转移迁入、变更手续及档案的调入等（详见薪资福利相关内容）。
7、录用准则
1） 应聘者的学历、工作经验及行政、管理能力是否符合空缺职位的要求。
2） 应聘者所要求的工资是否符合公司制定的薪酬架构；是否符合其有关工作经验。
3） 应聘者能否通过面试及笔试，例如性向测验、管理行为测验及专业知识测试等。
4） 应聘者为人处事态度是否正面。
5） 应聘者提交上任雇主的推荐信内容是否符合公司对应征者的要求。
6） 应聘者年龄、住址、过往行为等是否符合职位的要求。
7） 应聘者是否已经与原单位解除劳动合同。
8） 应聘者的个人性格能否融入公司的企业文化。
9） 应聘者的健康状况是否能达到工作要求。
10） 应聘者对所应聘职位是否有较高的渴望态度。
11） 同等条件下，应尽量考虑优先录用本地户口者。
以上准则并非以先后次序或重要与否排列，它们的比重应由进行面试的部门或分公司自行决定。在评价过程中决策者应本着平等对待的政策。
8、临时员工、兼职员工招聘录用管理
1） 各部门或分公司如临时有阶段性或项目性工作确需雇佣临时员工或兼职员工，必须填写《新增员工申请表》，说明招聘理由、工作期限及待遇建议，报管理部，管理部签署意见后报公司副总经理及总经理审批。管理部核准经审批的申请需求后按照上述招聘与录用流程组织招聘录用工作。
2） 招聘临时/兼职员工必须保证安全、可靠，其素质与专业技能必须满足岗位要求。
3） 临时/兼职员工入职当日须与公司签定《临时人员协议书》，规定协议期限，无试用期。临时/兼职员工工资参照公司薪资级别及市场情况而定，不享受公司提供的各项福利。
4） 临时/兼职员工的工作表现由其任职部门或分公司负责考核，不列入公司正式员工考核之列。
5） 如临时/兼职员工表现优秀，并且所在部门有相应职位空缺，经考核合格后由部门经理或分公司经理提出申请，报管理部，管理部签署意见后报公司副总经理及总经理审批。经审批的临时/兼职员工可转正为公司正式员工，并签定正式《劳动合同》。自转正之日起计算公司内工龄。
三、试用期管理
1、试用期规定
1） 新员工需通过不多于三个月的试用期，在试用期内，将依据员工业绩和各方面的综合表现，由部门经理或分公司经理决定新员工是否能按期转正、延期转正、或解除劳动合同。
2） 试用期间执行转正工资的70%发放。
3） 试用期电话费按照转正的70%给予报销。
4） 试用期期间享受公司的餐补、车补、学历等福利补助。
2、试用期培训
1） 新员工到职后，根据管理部组织和要求，需接受公司提供的入职培训，内容包括企业文化培训、规章制度培训及业务管理培训等。新员工在入职培训后需通过考核。
2） 用人部门或分公司需向新员工指派辅导员，辅导员通常为与该职位工作有紧密关系的资深员工，其主要职责：随时解答新员工在工作上的问题及一些工作环境的问题。至于工作安排问题，则由该新员工的直属上级负责。
3、新员工转正审批流程
1） 试用员工到达转正时间前7天，其直属部门经理或分公司经理应为该员工填报新员工《转正审批表》，对其在试用期间的各方面表现进行评价，并根据前述的录用准则作出初步转正意见（按期转正、延长试用期、解除劳动合同）。管理部经理加签意见并报总经理并确认转正决定。部门总经理及分公司经理以上职位由管理部直接将转正《转正审批表》提交公司副总经理及总经理审批。
2） 审批后《转正审批表》返回管理部备案，并由管理部及分公司管理部负责人在该员工试用期届满前将结果通知他，并与他进行面谈，交待转正后一切人力资源事宜。
3） 员工转正通过后，按正式员工身份办理人力资源关系的调转手续。每月25日前各地分公司管理部汇总当月《转正审批表》，报总部管理部审批后办理员工转正手续。
4） 员工转正后一个月内，将个人档案调入公司指定存档机构，否则将不予办理社会福利保险。
5） 若有未尽事宜，均按《劳动法》有关规定办理。
4、提前或延期转正的具体规定
1） 对各方面表现特别突出或业绩上有重大贡献的员工，经部门经理或分公司经理推荐，管理部附属意见，报副总经理及总经理批准，可提前转正，同时应履行转正手续并附加《提前转正事迹》。最多可提前两个月转正，即试用期最短为一个月。
2） 对违纪违规或造成责任事故的新员工，视情节轻重，最多给予两个月的延期试用，即最长试用期为五个月。因工作暂时不能胜任，但希望观其后效的新员工，最多给予两个月的延期试用，即最长试用期为五个月。
3） 对因缺勤而延期转正的员工，将视缺勤天数和情节给予一个月内的延期试用，即最长试用期为四个月。试用期间病事假累计超过五个工作日的，原则上解除劳动合同。
四、劳动合同管理
1、公司的劳动合同是根据中华人民共和国劳动法和相关法律制定，员工一经录用均应与公司签署劳动合同，并履行合同规定的权利和责任。
2、劳动合同首签为一年期，试用期包括在内，内容大致包括：
1） 受雇人姓名、身份证号码、住址。
2） 员工到职日期、合同起止日期。
3） 职位名称。
4） 办公时间。
5） 保险福利待遇：享有保险、公积金及各种津贴等。
6） 工作纪律。
7） 员工有责任及义务将公司业务内容保密。
8） 劳动合同变更、解除、终止、续订。
9） 经济补偿及劳动纠纷。
10） 劳方、资方及劳方见证人签署一栏。
11） 《保密协议》
12） 《担保协议》
3、员工在遇到人事变更、离职或合同到期时，由管理部负责进行相应的合同变更、解除、终止或续签。
4、员工入职时应承诺已与原单位解除劳动合同，如因个人隐瞒事实、弄虚作假导致劳动合同纠纷，公司概不负责。
5、公司与员工双方续签劳动合同均应在原合同期满前30天提出续签意见，如双方同意续签，则按照原合同期满日为开始日，续签一年，以次类推，员工在公司内工龄以累积服务年限计算。
五、人事档案管理
1、员工应在转正后30个工作日内将人事档案调入公司指定的存档机构，否则公司有权立即终止劳动合同。因实际困难不能调入者，应向公司称述合理可接受的书面理由，并附相应证明材料，同时提供担保人，由员工及担保人共同填写《担保协议》，相关资料提交总经理认可，并由管理部归档。
2、公司委托人事服务机构统一管理员工人事档案并交纳存档服务费，同时为存档员工提供办理毕业转正、职称评定、婚育证明、组织关系、护照、社会保险等事宜。
3、离职者应在正式离职后一个月内将本人档案转出公司专户，逾期调出者，须支付相关费用，三个月以上不调出者，公司将其档案转至街道。
六、分公司人力资源聘用管理制度
分公司实行与总部一致的人力资源聘用管理制度，在管理体系上实行分公司经理对业务范围内人力资源工作进行负责和监督，总部管理部直接领导分公司人力资源管理。
分公司人力资源负责人需每月5日前向总公司管理部报当月工作总结及下月工作计划。并保持每周必须的电话沟通。
1、分公司人力资源聘用流程公司总部所有人力资源管理制度与流程均适用于分公司，以下只列举在操作上的不同之处：
1） 招聘与录用
分公司管理部每年12月末以前向总部管理部报来年人力资源需求计划，并根据总公司《人力资源需求计划》在当地组织招聘工作。总公司管理部会采取适当措施亲自在分公司当地进行招聘或在总部组织联合招聘会。
在批准后的人力资源需求计划内的招聘申请，由分公司管理部确认并组织招聘，总部管理部确认。但部门经理以上职位的需求须经总部管理部确认。
招聘信息一般由总部管理部统一发布，分公司管理部亦可选择推荐当地较为认可的招聘渠道，经总部管理部批准后在当地发布招聘信息。
分公司一般员工由分公司管理部面试合格后推荐给用人部门复试与笔试；部门经理以上员工须经总部管理部或相关部门负责人复试；分公司经理须由总监/主管副总经理及总经理复试。
分公司管理部及时汇总当地录用申请，报总部管理部批准后办理通知录用手续。
2） 试用及转正
新员工报到后由分公司管理部负责进行新员工培训。总公司管理部定期到各分公司进行统一的新员工培训。
每月25日前分公司管理部汇总当月《新员工转正审批表》，报总部管理部审批后办理员工转正手续。
3） 劳动合同与人事档案管理
分公司管理部代表公司与一般员工签定公司统一的《劳动合同》，分公司总经理、副总经理、财务人员由总部管理部与之签定《劳动合同》。所有合同均以邮政快递形式至总部加盖公章。合同一试两份，由分公司管理部与员工本人分别保管。
分公司管理部在当地选择信誉服务优良的人才服务机构，报总部管理部批准后与之签定人才服务合同，委托代办存档、交纳社会保险、人事关系转移与证明等人事服务。
4） 人事管理与人事月报
分公司管理部及时向总部管理部通报当地人员变动情况（包括入职、内部调动、职位升迁、辞退及辞职等），经过总部管理部审批后，办理相应手续。
分公司管理部每月30 日前向总部管理部报《人力资源月报》。
公司人力资源管理制度 篇六
第一章总则
一、根据国家的相关法律、法规、政策和企业章程，结合集团公司的实际情况，制定本制度。
二、确立“人力资源是第一资源”的观念，以科学的方法、规范的制度推进公司的发展。
三、公司人事制度的总原则是:“没有重叠、没有空白，人人有事干、事事有人管”。
四、公司实行董事会领导下的总经理负责制，总经理对企业的全面经营管理负责，对企业的人力资源问题有决定权。
五、人力资源工作包括:人力资源规划、招聘与配置、薪资和福利、员工培训、绩效考核、劳动合同等。
第二章人力资源规划
一、根据公司的发展计划，制定公司人力资源的长期、中期和短期计划。
二、人力资源管理部门与财务部合作，建立人力资源会计体系，核算费用。
第三章员工招聘与配置
一、为保证集团公司的不断发展壮大，招聘、储备好必需的人才，对员工的招聘与岗位配置做以下规定:
1、所需员工应面向社会广泛招聘，同时鼓励在职员工把德厚的、有才能或有专业特长的亲朋好友推荐给公司。
2、任人唯贤，力求做到人尽其才，注重培养工作表现好、能力强、有管理才能的在职员工，并尽可能将其提拔到重要的负责岗位，不让人才埋没、浪费和流失。
3、职位空缺和出现新职位时，优先聘用在职员工，不足时再向外招聘。
4、在职员工每月和年终的绩效考评结果，将作为员工职务与工资晋升的主要依据。
二、招聘程序
各公司、部门负责人将人员需求计划以书面形式报行政部；行政部人力资源主管审核汇总，拟制招聘计划上报集团公司总经理审批后实施。招聘计划内容为:
1、招聘的岗位、人员数量及相关的福利待遇范围，招聘信息发布方式。
2、招聘方法:由人力资源部招聘主管进行资格审查；再组织进行初试和复试；
3、招聘时间及人员的安排。
三、入职手续
1、应聘者经确认合格后，由行政部人力资源主管和用人部门在上签署意见报总经理审定批准。受聘者与公司签订，成为公司员工。
2、新员工向公司提交近期免冠照片10张，提交身份证、学历证明、职称证、岗位资格证，工作业绩和其他相关的证明材料等原件，查验后公司复印存档。
⑴员工个人资料包括家庭住址、电话、婚姻及子女状况。当提供的个人资料中姓名、家庭住址、暂住地址、电话号码、培训结业和毕业等情况更改时，应及时通知公司行政部。
⑵特殊岗位的员工还须提供担保人姓名、在昆住址、身份证和户口册复印件、担保人亲笔签名的担保书。
⑶公司有保留、审查员工所提供的个人资料的权利，如有虚假、伪造等情况，公司将视情节予以降职、降薪或终止试用、解除劳动关系等处理。由此造成的后果和法律责任，由员工本人承担。
⑷公司适时对新员工进行上岗前的培训，使其对公司的基本情况和规章制度有初步的了解。
⑸报到上岗。新员工填写员工登记表，与试用部门负责人见面，接受工作安排。
三、试用
1、新员工均有1-3个月的试用期，应届大中专毕业生的试用期为3-6个月。试用不满三日者，不发给薪金。
2、试用期工作表现突出者，由所在部门负责人写出书面推荐报告，经人力资源部审核后报总经理批准，试用时间可以缩短。
3、公司急需的特殊人才，经总经理批准也可缩短或免除试用期。
4、正式员工离职后重新进入公司的免除试用期，但司龄从最后一次进入时计算。
四、转正
1、试用合格的员工须填写，由试用单位负责人和行政部人力资源主管共同考评签署意见，分管该业务的公司副总经理审核后报总经理审批。
2、试用期内员工请假一周以上，其转正时间将会被顺延；请假超过一个月者，则作自动离职处理。
五、竞聘制度
1、集团公司的管理岗位竞聘制度:“五不”、“一有”（即:“不分先后、不分内外、不分亲疏、不分男女、不分年龄”，“有能力就上”）和“先内后外”原则。
⑴鼓励员工努力学习，提高理论和实际工作水平，积极参与竞聘；员工自荐、推荐、举荐、引荐适合者参与竞聘。
⑵内部竞聘报名后，向社会公开招聘，选其中优秀者与内部人员共同参加竞聘。
2、竞聘的实施办法
⑴在职管理岗位的竞聘:每年年末，公司组织中级管理层（含副总经理级、经理级、副经理级和主管级）在全体员工大会上进行述职、考评。先本人自述，尔后由总经理和全体员工进行民主评议（无记名投票）。其中，总经理的投票权重点50%、全体员工投票权重点50%。述职考评通过率为60%以上视为合格，被考评人可以连任。未能达到60%为不合格，该被考评人降一级使用，其空缺的岗位进行内、外竞聘。
⑵空缺、新增管理岗位的竞聘:公司统一组织竞聘。鼓励能胜任某岗位的员工，向行政部人力资源主管报名积极参与竞聘。
3、竞聘程序
公告→报名→资格审查→笔试→竞聘演说→竞聘答辩→筛选评定→上岗试用→任职考核→月绩效考核→年终述职考评。
4、竞聘组织
行政部负责竞聘的组织，竞聘小组由公司总经理、副总经理、分公司经理、部门经理组成（本岗位竞聘时，岗位的原负责人回避），竞聘题目由公司领导或专家出题。
5、试用
竞聘小组采用打分制决定人选，进入试用期（公司内部员工1个月，外聘人员1-3个月）。试用期结束时进行履职考核，考核合格者正式聘用，聘期一年，任期满后重新进行履职考核。
第四章员工薪资制度
员工的薪金，根据本人的学历、资历、能力、岗位和月、年绩效考评，在集团公司工作的时间（简称司龄）以及管理目标责任完成情况等构成（详见）。
一、薪金构成
1、基本工资:含工龄工资、学历工资、职称补贴、通讯补贴、交通补贴。
2、岗位职务工资:根据员工的工作岗位核发。
2、月绩效工资:根据员工的每月绩效考评情况核发。
3、年绩效工资:根据集团公司的全年效益和员工的每年年终的绩效考评情况，年度结束后发放。
4、项目效益奖金:集团公司项目完成产生效益后，以税后利润的5%提取，按岗位职责和历次员工绩效考评情况确定发放金额。在公司项目完成之前因个人主观原因（因病无法克服的客观原因除外）离开公司的人员，不享受项目效益奖金。执行经营管理目标责任的单位，按约定实施。
5、总经理奖励基金:总经理拨出专项“奖励基金”，并决定发放对象与方式。
6、岗位津贴:项目施工一线的员工，出勤率达到26天以上的享受岗位津贴，津贴标准视项目情况而定。公司其他单位均不享受此项津贴。
7、待岗工资
⑴集团公司业务量减少时，可安排部份员工待岗。待岗一年内按政府规定发给“最低生活保障费”，保留劳动关系。特殊情况经双方协商待岗时间也可超过一年。待岗前的工作时间内的年绩效考评工资和项目效益奖金，按实际在岗时间计算。
⑵员工待岗期间接到公司的上岗通知必须按时到岗，否则公司有权终止劳动关系，保留追回已发的最低生活保障费的权利。
二、薪资定级、定档
1、定级、定档方法。由员工自己选择适合的薪资档、级，并自述理由（包括:岗位职责、工作能力、工作成绩、绩效努力目标和实现的办法以及本岗位的社会平均薪资水平等），经民主评议后报总经理审定批准。执行期三个月，根据每月的绩效考评情况决定维持其薪资级、档或进行上、下调整。
2、工资的级、档金额随公司效益增加和物价水平的提高适时上调。
3、员工岗位发生变动，其薪资亦进行相应调整。晋升级、档的工资从公司下发通知的下月起执行；降低级、档的工资从公司下发通知的当月起执行。
4、根据对员工的绩效考评情况，公司每年将进行薪资调整，以激励优秀、督促后进。当年内晋级两次以上者，年终奖励再晋升一级。若当年内未能晋升一级者，次年降一级薪资。
三、发薪日期。每月的10日，集团公司支付员工上月1日至月末的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则提前于最近的工作日支付。薪资均以税前数值计算。
四、集团公司下属各承包单位的薪资标准可参照公司标准和制度执行。
第五章绩效考评制度
一、总则
为全面、客观、公正、准确地评价员工的工作绩效，激励其不断改善工作表现，圆满完成集团公司的经营目标，特制定本制度。
二、考评原则
1、对员工的工作态度、工作能力、工作业绩三方面进行考核、评估，建立绩效考核考评档案，作为工资发放、薪资级、档调整、岗位聘用与晋升的重要依据。
2、考评对象
⑴集团公司全体员工，包括试用期员工和因病、因私、因伤缺勤者，但不包括当月出勤未达15个考评工作日者。
⑵员工在考评期内更换工作岗位，就职新岗位超过15天参加新岗位考评，反之则回原岗位进行考评。
3、考评分为月考评、年度考评和其它考评。
4、因完成公司计划外临时安排的工作，影响了月计划工作的完成，考核、考评时应酌情正确处置。
三、考评指标
考评指标按普通员工、主管级以上员工两种类型分别确定（详见附表）。
四、月考评程序
在员工自评的基础上，由考评小组进行考评。考评小组的组成:
1、普通员工类的考评小组:由行政部人力资源主管，被考评员工的直接上级、分公司经理、分管副总经理或总经理组成。
2、主管级以上员工的考评小组:由行政部人力资源主管，被考评员工的直接上级、分公司经理、总经理组成。
五、年度考评程序
1、普通员工的考评分上级、同级、自我考评三级进行，各级的考评权重比例为:上级占总评的70%，同级占总评的20%，自我考评占总评的10%。
2、主管级以上员工的考评分上级、下级、同级和自我考评四级进行，各级的考评权重比例为:上级考评占总评的60%，下级考评占总评的20%，同级考评占总评的10%，自我考评占总评的10%。
六、年度考评方式
以考评会议评定的方式实施年度员工考评。
1、考评会议的成员:由被考评部门全体员工、其它部门的经理、分公司负责人、公司副总经理和总经理组成。
2、考评会议由总经理或指定人员主持，主持人指定一名参评者负责会议的相关记录和评分核算。
3、会议程序
⑴行政部人力资源主管对被考评人各月绩效考评结果进行简要介绍。
⑵被考评人作自评陈述。
⑶被考评人回避，参评者对被考评人的陈述进行评论和评分。
⑷评分以不记名方式，按上级、下级、同级分类后交给记分员。记分员按上述级别分类算出各类的平均分后，再以各级评分权重比例算出被考评员工的年度绩效考评得分。
七、奖惩办法
（一)“优秀”:绩效考评得分90以上(包括90分）。
1、月绩效考评连续三个月获得“优秀”晋升一档薪金。
2、年绩效考评得分为全公司第一名，晋升三档工资；第二名晋升两档工资；第三名，晋升一档工资。
3、年度奖励名额:集团公司参评人数在20人以下，评选一人；参评人数在20-50人，评选二人；50人以上，评选三人。
（二）“称职”:绩效考评得分为89-80分为称职，不奖不罚。
（三）“基本称职”:绩效考评得分为60-79分，考评为“基本称职:
1、月绩效考评得分为75-79分，扣除本人绩效工资的5%；绩效考评得分为70-74分，扣除本人绩效工资的15%；绩效考评得分为65-69分，扣除本人绩效工资的20%；绩效考评得分为60-64分，扣除本人绩效工资的30%。
2、连续二个月考评为“基本称职”，按比例加倍扣除当月绩效工资。连续三个月考评为“基本称职”，扣发当月“绩效工资”的100%。若本人为部门经理的，还要扣除其“职务工资”的100%。
3、员工月绩效考评为“基本称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的10%；连续两个月考评为“基本称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的20%；连续三个月“基本称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的100%。
（四）“不称职”:绩效考评得分为59分以下，作以下惩处:
1、月绩效考评为“不称职”，扣除本人当月“绩效工资”的100%；连续二个月考评为“不称职”，除扣100%“绩效工资”外，加扣100%的“职务工资”；连续三个月考评为“不称职”，降薪（降职）一档处理；连续四个月考评“不称职”予以换岗或辞退。
2、员工月绩效考评为“不称职”，扣除直接上级当月“职务工资”的40%；连续两个月考评为“不称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的60%；连续三个月考评为“不称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的100%。
（五）年绩效考评为集团公司最后一名的，降薪二档或降职。
（六）考评后的个人月收入不低于昆明市规定的最低月工资标准。
第六章员工福利
一、有薪假期
1、法定节假日:元旦、春节、五一、国庆按政府的规定执行。集团公司另有规定时另行通知。
2、带薪年假:员工在公司服务满一年的可以享受三天的带薪休假，司龄每增加一年休假可增加一天，最多不超过15天。该类假期可充抵病、事假时间。
3、婚假:依照婚姻法履行正式登记手续的公司正式员工结婚，按政府规定给婚假；符合晚婚（男25周岁、女23周岁及以上）初婚条件的，参照政府规定和公司实际另加晚婚假。
4、丧假:直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）或直系供养人死亡，公司给丧假3天加来回路程，最多不超过7天。
5、以上未列假期根据公司实际参照政府规定执行。
6、休假的一般规定
⑴员工提前一个月向所在部门领导和行政部申报拟休假的种类和时间。
⑵具体休假时间，一般员工由所在部门与个人协商后统一安排；经理层及以上的由所在部门与公司行政部协商安排，报总经理审批。休假期间若遇公众假日或法定假日，不另增加休假时间。
二、社会保险
1、公司为试用期满并已签订劳动合同的员工购买失业保险、养老保险、医疗保险等国家规定的社会保险项目。保险基数根据企业情况每年核定一次，缴费比例按照政府规定执行。
2、公司对长期外派和现场工地的员工，按国家有关规定购买工伤或意外伤害保险。
3、若员工本人不愿意购买、或因其他原因不能购买上述保险，需本人写出书面报告，责任由本人自负。
三、员工活动
1、公司为保障员工的身心健康，每两年进行一次例行体检，并适当组织体育锻炼和娱乐活动。
2、公司员工均可参与公司工会每年定期或不定期举行公司周年庆祝、春节联欢、体育竞赛、郊游等活动。
第七章奖励和处分
一、奖励
1、集团公司员工有下列情况的公司予以奖励:为公司创造显著经济效益；挽回重大经济损失；取得重大社会荣誉；管理改进的成效显著；培养和举荐优秀人才。
2、奖励分为项目绩效奖、年度特别奖和不定期的即时奖励。奖励方式为授予荣誉称号、颁发奖状和奖金。
⑴项目绩效奖。根据安全、质量、进度、开源节流、产生的经济效益，由上级主管单位推荐，集团公司组织评审，经总经理批准。
⑵年度特别奖由所在部门推荐，公司行政部审核，公司总经理批准。
⑶业绩表现、工作态度、敬业精神、管理创新表现突出和有其他特殊贡献的员工，即时给予奖励。
二、处分
集团公司员工有下列行为之一者，将视情节轻重、后果大小、认识态度等予以处罚（不排除犯有下列行为之外的过失也会受到处罚）:
1、工作态度不认真，造成一定后果；不服从合理的工作分配，影响工作；违反工作纪律，在工作场所或工作时间吵闹、打架的过错方；根据绩效考核制度应受的处罚；玩忽职守，工作不负责任而给公司造成损失；损坏公物，影响公司正常秩序；虚报个人申述资料或故意填报不正确个人资料；擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料；违反国家法律、规定及公司制度。
2、处罚分为:警告、扣除当月部分或全部绩效工资、薪资降级(档)、开除四类。
第八章员工培训
一、培训目的:保障员工自尊、自我实现的需要，充分释放其潜能，有效调动积极性、创造性，强化员工敬业精神，增强企业的向心力和凝聚力。
二、培训内容
（一）新员工培训
1、培训时间:新员工到岗后的第一周进行。
2、培训内容:
⑴了解集团公司发展战略、方针和宗旨（行政部负责）；
⑵了解企业规章制度、文化（行政部负责）；
⑶了解工作内容、性质、责任、权限、利益、规范（部门经理负责）；
⑷熟悉组织机构、岗位、人事环境（部门经理负责）；
⑸熟悉工作流程、技能（部门经理负责）。
（二）员工素质培训
1、目的:提高员工综合素质，培养价值观，增强团队意识和团队精神，激发工作热情，体现公司以人为本的管理理念。
2、培训方法:以面授、讨论、心得共享、自学相结合。
3、培训负责部门:行政部
三、规章制度培训
培训内容为公司的规章制度，通过培训，使之人人熟知、自觉遵守（行政部负责）。
四、专业知识培训
1、专业知识普及培训。涉及的各个专业的培训，每月进行一次，分别由公司专业人员或各级领导以讲课方式传授专业知识，提高员工的综合知识水平和工作能力（由行政部负责组织）。
2、学历培训（公司支付学费式培训）
⑴符合下列条件、未取得大专或本科文凭的员工，享受在职学历培训。在公司工作满一年以上，本人愿意长期服务于公司，也希望提高自我素质；绩效突出，公司拟重用或作后备力量的；岗位工作需要进行培训的。
⑵学历培训以业余学习（夜大、函大学习、进修）方式为主，时间一般为2-3年。员工可选择与本职工作相关的专业进行深造。
⑶第一年学费由公司支付，其余学费毕业后凭毕业证报销。未取得毕业证，全部学费自行负责；继续学习取证的后期学费不得报销。
⑷接受了学历培训的员工，须在公司服务三年（从拿到毕业证起计算）；未满三年而离开公司的，应向公司支付部分学费。支付办法为:以学费总数除三十六个月，未满的几个月的学费由个人赔付公司后方可办理离职手续。
3、换岗、任职培训。因岗位变更须进行的培训，可在任职过程中接受锻炼、培训（由公司领导安排）。
4、技能培训（在职短期培训）
⑴根据公司业务发展和工作需要，进行定向、专业、脱产或半脱产培训，提高员工的工作能力和工作技能。
⑵员工培训结束后，所学内容应在本部门和相关专业的公司员工中进行“互教学”，共同分享成果。否则将承担所有的学习费用（由行政部组织实施）。
5、公司根据需要安排的执业资格、岗位证培训考试，取得的资格证的费用由公司报销，但持证人须在公司服务满三年（从拿到资格证起计算）；未满三年而离开公司的，公司要求其支付部分学费。支付办法是:以学费总数除三十六个月，未满的几个月学费，由个人赔付公司后方可办理离职手续。
五、培训纪律
1、在规定的培训时间内，任何人不得无故缺席或请假。确有要事的，需事前以书面形式（附总经理签字）交至行政部，口头请假或事后补假均无效。无故缺席者每次罚款30元。
2、迟到每十分钟主管级以上员工罚款10元，普通员工罚款6元，以此计算。
3、培训将进行不定期的考试，考试成绩计入当月绩效考核内容。
六、培训绩效评估
每一阶段的培训结束后，以考试、问卷调查、谈话调查等多种方式进行培训评估，依此对下阶段的培训方式、内容和对象进行调整，以达到培训效果和目的。
第十章劳动合同与离职
一、适用范围:试用期满转正后的全体员工
二、合同期限
1、劳动合同的期限分为固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。
2、因公司原因或员工个人原因而未签订劳动合同，但已在公司工作三个月以上的，均视为一年期劳动合同。
三、合同签订、续订、变更和解除
1、新员工在试用期满转正时，公司与其签订劳动合同。
2、有固定期限的劳动合同，员工应在合同期满前三十天向公司提出书面申请，经双方协商一致同意后续签劳动合同。期满未重新订立劳动合同而双方均未提出异议的，视为原合同续签。
3、公司与员工双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。
4、签订了无固定期限合同的员工需解除合同的，应提前三十天提出书面申请，经双方协商一致后方可解除合同。
5、员工有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，不给予经济补偿。
⑴试用期内被证明不符合录用条件；
⑵严重违反劳动纪律或公司规章制度；
⑶未经公司批准而自动离职；
⑷严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害；
⑸擅自离岗，连续旷工15天或一年内累计旷工30天被公司除名；
⑹被依法追究刑事责任。
6、员工有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，但应当提前三十天书面通知员工本人并支付经济补偿:
⑴经与当事人协商一致，解除劳动合同的。
⑵患病或非因工负伤，治疗终结后不能从事原岗位工作、也不能从事由公司另行安排的岗位工作（增发6个月工资的医疗补助费）。
⑶不能胜任分配的岗位工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的。
⑷劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行的。
7、员工提出解除劳动合同，应提前三十天以书面形式通知公司，经公司批准后方可辞职。如未提前通知给公司造成经济损失的，应根据国家有关劳动法规定承担违约责任。
8、未提及事宜，按国家法律、法规的有关规定执行。
四、离职手续、补偿
1、员工在离职前必须完备离职手续，否则不给予离职补偿；给公司造成损害的，公司保留司法解决的权利；第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司将安排离职审计。
2、离职手续包括:
⑴办理工作交接事宜
⑵按要求办理离职手续；
⑶交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物
⑷报销公司帐目，归还公司欠款；
⑸如与公司签定有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办理；
⑹离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。
3、离职补偿。员工在公司工作每满一年，补发一个月基本薪金。其中:半年以上不满一年的按一年发；超出一年不满一年半的，按一年半发，以此类推。补偿费最少发一个月，最多发放12个月。
五、纠纷处理
合同过程中的任何劳动纠纷，员工可通过申诉程序向上级负责人或责任机构（公司专职负责人、公司工会负责人、公司总经理）申诉，协议解决；不能达成协议时，可向当地劳动仲裁机构申请仲裁或向人民法院申请诉讼。